システムは変えるものであるという発想を本部社員、ＯＦＣ、そして加盟店のオーナーたちは身にしみるまで教え込まれ、自分たちが作り上げたシステムを作り替えるための検証のシステム自体が、もうすでに組み込まれているのである。
SEの自己変革は、自己否定までを組み込んだシステムにあるのだ。
そこでSEがとったのは、生産方法や物流のシステムを変えてもらい、高い品質の商品を安く供給してもらう体制をつくることだったのだ。
システム変革は大変な労力のいる作業だが、やればやっただけ、やった人だけにメリットがある。
たとえば鍋焼きうどんなどの食品。
これはメニューの素材を調達する問屋、実際に弁当を作る業者、容器を作るメーカー、それを運ぶ物流と、いくつもの企業、いくつもの段階を経てようやく、SEの店頭に並ぶ。
SEは品質が高く、しかも安い商品を作り上げるために、それぞれの段階ごとに、メーカーや業者を選定し、彼らが組んでSE用に商品を開発してくれるように依頼するのである。
それぞれの業者は、これまでのつきあいや親会社との関係、さらに供給する商品のライバル関係まで含めて、従来の仕事の和や手順を、SEのためだけに大きく変えなければならないことになる。
だが、SEは正面突破を図った。
「高品質で安い商品は、必ず消費者のニーズに合っている。
必ず売れる。
それを作らないのはメーカーの都合であり、客を見ていな消費者の立場に立ったサービスの実行を追求することは、消費者にとってはうれしいが、SEにとっては大変な苦労である。
たとえば、高い品質の商品を安く売れば客は喜ぶが、SEは利益が低くなる。
いおごりである」という説得で、メーカーをついにチームマーチャンダイジング（チームＭＤ）に引き込むことに成功したのだ。
もちろん、背景にはメーカーが納得するだけのSE6400余店の販売力があったことは否定できない。
SEはこうしたメーカー同士の説得に、ＰＯＳデータを駆使した売り上げ予測を示す。
またこれが怖いほど、事実と合致するのである。
メーカーは自社の製品を売りたいが、彼らがもっているデータはしょせん出荷時の個数と、非常に漠然とした小売店での評判にすぎない。
SEが時間帯別、地域別、期間別、顧客別の詳細なＰＯＳデータで「消費者の立場に立った商品を」と説くとき、その説得力は恐ろしいほどだ。
こうしてSEは「つねに顧客のニーズに合った行動」を取り続けることで、コンビニエンスストア業界、ひいては流通業界の覇者として君臨し続けるのだ。
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